数字化与数字化转型

《认识数字化转型》中关于数字化和数字化转型的要点

数字化与数字化转型：

数字化是使用数字工具实现自动化，对现有工作方式加以改进，而不是从根本上转变工作方式或制造新的游戏规则。而数字化转型更像从蛹化蝶的进化过程，从一种工作方式转化到另一种全新的工作方式，把企业旧的机体和运作方式彻底更新，摆脱传统业务因循守旧的模式，在脱胎换骨中创造出更大的价值。

数字化企业是一场适者生存的物种进化，数字化并非横空出世，是由信息化演进而来。

企业和政府的数字化转型需要建立全新的技术栈，但是并非一切数字化的平台和系统都靠用户自研、自建，在云计算、大数据、物联网和人工智能这四个关键领域，供应商必须提供无须过分依赖专业人员的模块驱动的标准化企业软件。

数字化转型需要对企业的核心竞争业务流程做出革命性改变。数字化转型等同于第四次工业革命。数字化转型的成功离不开两个重要的前提条件：(1)可支持人工智能和物联网等新式应用的技术基础设施；（2）来自企业首席执行官的直接领导。

预计未来十年，数字化转型可在商业和社会领域创造约100万亿美元的经济价值。到2030年，云计算、大数据、人工智能和物联网的聚合，每年将会创造高达23万亿美元的商业价值。云计算、大数据、人工智能和物联网等技术将成为推动数字化转型广泛实现的重要基石。

影响数字化转型的主要因素：

内部创业是产生足够数量创意的最佳机制。

依赖于传统的IT部门的结构和能力来推动数字化转型，对于实现第四阶段全面同步的数字化转型是致命的。通过数字资源职能构建新一代IT能力，数字资源职能结构必须提升数字系统和流程的灵活性，对IT专业人员进行技术升级和流程的再培训，并为数字化经济重建供应商生态系统。

企业层面的数字技能再培训，应该全面解决数字素养、人机接口、数字安全和跨组织部门协调等问题。帮助企业在技术上保持前沿性的五种技巧：创造高管学习机会；与风险投资家和初创企业合作；借力合作伙伴开展教育；通过APIs向其他人开放你的数据；寻求数字大使的帮助。

数字化转型中的组织文化：

组织要实现数字化转型，需要三个特定的行为来激发敏捷型文化，这能为持续性数字化转型创造活跃的DNA：以客户为中心的创新，创建适应性环境和建立共同的目标。

在数字化转型过程中，必须尽早构建敏捷型文化。文化可以培育出以客户为中心的创新，这在促进转型方面发挥及其关键的作用。数字化转型可以采取三种形式：新的数字商业模式，新的技术嵌入产品和内部数字化运营。

最具颠覆性的数字技术：人工智能，智能自动化流程，区块链，机器人和无人机，特殊功能技术。数字颠覆指标提供了一个持续感知和应对数字化颠覆风险的准则性衡量标准，包括行业趋势、客户信息、商业模式、数字化业务绩效和数字化部门的反馈。

战略规划的目的之一就是识别风险。在战略规划中加入一个数字化颠覆性指标，就可以避免仅凭直觉行事。

《数字化转型路线图》中关于数字化转型的要点

数字化转型路线图及其指导准则：

数字化转型的五阶段路线图：夯实基础（在企业中实现内部流程自动化），单点突破（企业内部转型项目利用颠覆性技术构建新的商业模式），局部同步（企业内部能够实现协调发展的战略转型项目），全面同步（成功实现数字化转型，形成完整的数字化平台），活力DNA（形成持续的数字化再创新作为企业商业模式的核心内容）。

数字化转型五阶段路线图对应的十大指导准则：（1）夯实基础;1指导者推动;2迭代式执行；（2）单点突破：3颠覆式授权；4数字杠杆点；（3）局部同步：5有效的变革；6战略充分性；（4）全面同步：7数字化再造；8保持前沿性；（5）活力DNA：9敏捷型文化；10风险的感知。

领导在数字化转型中的作用：

领导者可以委派职责，但不能委派责任，永远不要试图把企业的问题外包出去。

数字化转型是全新的，并快速进化，领导者要持续关注和全力参与，并成为发起者。将企业的经营目标转化为具体的转型策略的行动必须由高层来领导（即率先垂范），掌握转型的主动权，不断突破障碍。

卓越的数字化转型领导者同时具备三个独特的要素：足够的知识储备；充足的投入时间；不断突破种种障碍的能力。不幸的是，在公司高层中，数字化素养缺失现象更为严重，只有不到20%的董事会成员具备当今世界所需的数字化素养。

数字化转型的关键：

推动数字化转型的重点是“do”，超过70%的数字化转型失败了，原因居然是缺少指导准则，需要一个科学的方法论和路线图。真正的转型必须建立长期领先于竞争对手的核心能力。通过为转型项目的每个阶段限定完成时间来解决“时钟频率”问题，通过构建“防火墙”来解决“两个世界”的冲突问题。避免陷入困境和失败的一个关键原则是，把项目拆分成多个小型的、可迭代实施的项目的组合，从而使数字化转型风险降到最低。

实施颠覆式授权需要明确设立几个要素：宏大的转型目标；能够承担风险和失败的空中掩护；领导层在变革行动中的角色投入；利用孵化项目开启颠覆式转型。数字扛杆点就是可以最大限度应用数字技术的领域，是由指数型技术、流程和生态系统造就的最佳转型选择，其实质是最大限度地利用数字技术的战略优势和机遇。把数字扛杆点转化成伟大的创意，涉及三个简单的步骤：识别战略机遇、优势或痛点；理解数字技术潜力；使用设计思维之类的工具提出数字化创意。

数字化转型的变革：

选择有效的变革模型，主要分为三个步骤：明确组织所处的报告背景，选择合适的报告管理模式，制定计划以激励那些被变革影响的主体。关键在于识别出正确的变革态势，如果有必要还要创造出一种特定类型的变革态势，选择在所处态势下最好的变革模式（有机变革、前沿组织结构、无机变革）。

为保证变革顺利进行，需要特别关注培训中间管理层，并设立必要的激励体系和组织流程。采用70：20：10模式，有助于制定持续的数字化转型计划。“登月思维”或“10X”是一种强大工具。解决人力技能问题分两步：一构建一个新的IT职能部门；二对其他相关部门员工的数字化技能进行再培训。

《数字化转型》中关于数字化和数字化转型的要点

数字化是信息化的升级，从信息化到数字化，其背后是三种底层技术（各种智能终端、中央信息处理功能和互联网）的广泛应用和升级改造。数字化的本质是实现“人与物、人与信息、人与人”之间的“连接”，在连接中思考其中的变化。

机械化、电气化、信息化和数字化，这四个词高度概况了工业革命的演进历程。数字经济发展的四个阶段：一计算机尤其是PC的发明和普及；二基于PC的有线互联网的普及；三基于手机的无线互联网的普及；四物联网和人工智能的普及。

应用数字技术的企业会有一定的先发优势，数字技术本身不会带来额外的竞争优势。数字化平台让人与人之间的协作和交易成本变低了，也影响了组织的形态。从两个维度来看数字技术的影响：从行业维度来看，催生了一些新行业，消灭了一些旧行业，创新了一些传统行业；从企业维度来看，涉及企业的方方面面，包括产品、服务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。

在数字化时代，客户、产品和服务等都可能变，但满足客户需求的宗旨不会变（以客户为中心的经营理念）。数字化让组织之间交易成本变得越来越低，产业链之间也变得越来越有弹性。数字化时代的战略周期大大缩短，战略制定真正变得越来越敏捷，应由那些最了解情况的人共同参与制定。

在数字经济时代，最重要的两个关键元素：“数”和“智”。人工智能是数字化中的一个很重要的技术应用，生产和经营将会呈现“无人化”的趋势。

数字化转型本身不是目的，而是为了支持企业创新和成长。企业要推进数字化转型，首先要完成的是领导者思维方式的变革，其次是中高层以及公司员工的思维革新（即观念或心智模式的转变）。以企业级数字化战略为指引推进数字化转型，能大大提高转型效率，使企业有效获取数字化效能。

推进企业数字化转型，打造数字化企业，应当遵循五个核心理念：以消费者运营为核心（战略），实现全域数据融合（基础设施），用消费端数据驱动供给端变革（业务），重构数字商业的基础设施（组织），追求和创造可持续的增长模式（绩效）。

数字化转型战略的三个关键词：敏捷，共创，迭代。八个环节：战略意图，市场洞察，创新焦点，业务设计，关键任务，正式组织，人才，氛围与文化。

数字化转型的七个步骤：（1）引入外部顾问，规划转型体系；（2）营造危机感，建立数字化认知；（3）组建转型团队，数字化试点；（4）阶段性复盘，规划下一步计划；（5）推广先进经验，扩大数字化试点；（6）制定全公司的数字化转型方案；（7）全面落地，定期复盘，优化改进。

企业数字化转型失败主要有两个原因：一认知偏差，没有认知到是整个组织的数字化；二路径错误，数字化转型是一把手工程，也需要外部顾问配合，与内部高管联合起来，不断优化解决方案，并确保方案落地。

《数字化转型的道与术》中关于数字化转型的要点

数字化转型是企业的战略，是一个持续发展的过程，需要新的组织和人才体系，大多数人才是在转型历程中由企业原有人员通过不断提升转变而来的。同时，需要引入专业人人才，才能真正支撑起数字化转型的持续发展。数字化转型的关键在于以平台思维构建系统，沉淀可复用的业务服务能力应该是数字化转型的重要建设目标。

概括起来讲，数字化转型过程走了很多弯路（超过70%的数字化转型失败了），究其原因主要有三个：一认知偏差，没有认知到是整个组织的数字化；二方法滞后，缺少有理论基础的方法学做指导；三付出不够，没有领导的率先垂范，就没有全员的一致行动。现在来解决这些问题，只需要抓住一个关键人物：最高领导。

最高领导需要提升认知，具备三个重要的能力：足够的知识储备；充足和长久的投入时间；不断突破种种障碍的能力。不幸的是，公司高层中具备数字化素养的成员很少，美国董事会成员中不到20%，我国可能更少。有历史和社会的原因，除了中国特有的人情世故外，还有文山会海，尤其是国有企业高管的时间更难有保证，没有充分的时间，就没有了跨界知识的学习储备。

加之，数字化转型需要构建敏捷型文化，以及与之相适应的、宽松的试错机制，传统和国有企业固化的体制很难适应，这也是民营企业和创新型企业走在数字化转型前面的一个重要原因。当然，还需具有技术和基础设施等必备条件，包括云计算、大数据、物联网和人工智能这四个关键技术，各种智能终端、中央信息处理功能和互联网三种底层技术，以及新基站安全运营等。

所以，数字化转型是个过程，是企业组织和国家综合实力的体现，是工业革命演进经历机械化、电气化、信息化和数字化的一个阶段。就企业而言，取决于最高决策人的认知，不但作为数字化转型的发起者，而且要作为垂范的参与者；不能依赖于传统的IT专业人员，更不要试图外包给有消费互联网经验的IT团队，必须打造以掌握本行业Know how的领导专家主导的跨界团队，并对所有成员进行技术升级和专业跨界与流程再造培训。

此外，要重建数字经济生态系统，缩短战略周期，增加产业链之间的弹性，提升实施计划的敏捷性和流程的灵活性，降低组织之间的交易成本，拆分项目把开发实施风险降到最低。若按照书中预计，未来十年，平均每年将创造不低于10万以美元的经济价值，预示着大部分企业完成数字化转型，给仍没走向数字化转型赛道的企业和个人提个醒：不在转型中奋起，将在转型中灭亡。

行文至此，通过以上五本书观点的摘录，我深刻认识到数字化转型不是一个简单的技术问题，也不是几个能人和几个团队能解决的。首先，数字化转型是一个时代的更替，涉及整个生态系统的变革；其次，数字化转型是文化先行，组织的观念一致是保障；第三，数字化转型是革既得利益者的命，必须重要高层领导率先垂范，才有可能打破传统的僵化格局，和顽固的利益堡垒；第四，数字化转型需要理论指导，有一定的方法步骤，需要我们在实践中摸索提炼，再来指导我们的行动。

可喜的是，经过十几年的努力，有关理论和方法学都有了雏形。其中，国内专家和企业家的贡献，与外专家的认知或英雄所见略同或各有千秋之处。就理论方法而言，国外提出了企业经营无边界，消费互联网需求设计的六框模型和平台建设的五阶段；我们提出了经济发展进入可持续增效的状态，工业互联网需求设计的九框模型与平台建设的四阶段（这方面的内容将另文详细介绍，也可参考《中国城市环卫行业智慧化发展报告》）。

最后，再次感谢五本书的作者和译者的奉献！以上摘录皆出于潜心学习的目的，所思所感若有不妥之处敬请交流指正！